Bằng việc cử người giữ chức tại Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước (sau đây gọi tắt là Ủy ban), các cơ quan có thẩm quyền đang tiến gần hơn mục tiêu thành lập một “siêu ủy ban” quản lý vốn Nhà nước tại Việt Nam trong năm 2018, theo Chương trình hành động thực hiện Nghị quyết số 12/2017 về tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước (DNNN).
Tuy nhiên, điều rất đáng bàn ở đây là Ủy ban này được quyết định thành lập khi chưa định hình cụ thể mô hình hoạt động của nó, hoặc là theo mô hình của Quỹ Đầu tư Temasek (Singapore), hoặc mô hình của Ủy ban Giám sát và Quản lý tài sản Nhà nước (SASAC, Trung Quốc), hoặc một mô hình nào khác (1).
Trừ khi nhà chức trách đã có sẵn một kế hoạc hoạt động cụ thể trên bàn nghị sự nhưng không công bố, sự thành lập Ủy ban khi chưa rõ mô hình hoạt động như thế này cho thấy tâm lý sốt ruột, chạy theo tiến độ, hoàn thành các mục tiêu trên giấy mà không mấy bận tâm đến hiệu quả thực tế của Ủy ban, chưa nói đến việc thành lập nóng vội như vậy sẽ tạo thêm tổn phí cho xã hội một cách không cần thiết.
Điểm đáng bàn
khác là dường như các cơ quan thiết kế, tham mưu thành lập Ủy ban đã không tiếp
thu, xem xét thấu đáo các ý kiến đóng góp xây dựng và phản biện từ phía công luận
để vận dụng vào chương trình xây dựng Ủy ban. Điều này được thể hiện ở khía cạnh
là những gì công luận được biết cho đến thời điểm này liên quan đến “hình hài”,
chức năng và sứ mệnh của Ủy ban vẫn chỉ là dự thảo thành lập Ủy ban do Bộ Kế hoạch
và Đầu tư trình Chính phủ trước đây và đã nhận không ít phản biện trái chiều từ
công luận. Bởi vậy, việc thành lập Ủy ban trong bối cảnh còn đang “lùng nhùng”
như vậy đã tạo ra cảm nhận hay xuất phát từ luồng ý kiến là Ủy ban có thể thành
công hay thất bại nhưng tinh thần là cứ phải thành lập trước đã, “cứ đi sẽ thấy
đường”, vừa làm vừa sửa (sai).
Quay trở lại với
hai mô hình tiêu biểu làm hình mẫu tham khảo cho Ủy ban là Temasek và SASAC. Với
mô hình Temasek, như người viết đã phân tích trước đây (xem bài “Ủy ban không
phải là lời giải phù hợp” trên TBKTSG Online http://www.thesaigontimes.vn/149048/Uy-ban-khong-phai-la-loi-giai-phu-hop.html), Việt Nam không có đủ điều kiện để
thực hiện và mô hình này cũng không tương thích với Việt Nam. Cụ thể hơn, áp dụng
mô hình này cần một môi trường văn hóa quản trị minh bạch; hoàn toàn độc lập với
các can thiệp chính trị; có phương hướng hoạt động rõ ràng (hoạt động thuần túy
trên góc độ thương mại, theo đuổi lợi nhuận và tạo giá trị gia tăng tối đa cho
các cổ đông) mà không “kiêm nhiệm” các sứ mệnh khác như tái cơ cấu, thoái vốn,
sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các DNNN; nhân sự là những
nhà quản lý doanh nghiệp chuyên nghiệp chứ không phải các công chức bàn giấy từ
các bộ chuyển sang…
Còn với mô hình
SASAC, không rõ những người thai nghén
ra Ủy ban đã/sẽ tham khảo mô hình SASAC ở khía cạnh nào và tại thời điểm nào vì
bản thân SASAC cũng đã và đang trải qua nhiều lần thay đổi, lột xác, được cải
cách liên tục suốt từ lúc ra đời vào năm 2003 để theo kịp thực tiễn thay đổi
nhanh chóng ở Trung Quốc, mặc dù ban đầu SASAC được thành lập cũng là dựa trên
mô hình Temasek (2). Trên hết, bản thân SASAC là một cơ quan hoạch định chính
sách về DNNN, có chức năng và quyền hạn cải cách DNNN (như bổ nhiệm nhân sự chủ
chốt DNNN, phê chuẩn kế hoạch sáp nhập hoặc bán tài sản DNNN, soạn thảo luật
liên quan đến DNNN…) và trực thuộc Ủy ban Nhà nước của chính quyền Trung Quốc
(tức là có vị thế tương đương với các bộ), chứ không chỉ đơn thuần là một cơ
quan thừa hành chỉ đạo của các bộ và cơ quan ngang bộ như ở Việt Nam, nếu theo
đúng dự thảo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về việc thành lập Ủy ban quản lý vốn Nhà
nước.
Ngoài ra, có một
số nghiên cứu đã chỉ ra rằng mô hình SASAC cũng chẳng phải là một mô hình ưu việt
vì các DNNN được Ủy ban này quản lý vẫn có kết quả hoạt động kém cỏi so với các
công ty được Temasek quản lý (2). Lý do là vì SASAC quản lý các DNNN mà không thực
hiện quyền của chủ sở hữu trong việc giám sát hoạt động của DNNN dưới sự quản
lý của nó như Temasek trực tiếp thực hiện với các doanh nghiệp mà tổ chức này
quản lý. Ví dụ, SASAC sở hữu và quản lý 100% vốn của tập đoàn China Hi-Tech
Group Corporation. Đến lượt nó, tập đoàn này lại sở hữu và quản lý những doanh
nghiệp như China Garments Co. Ltd, CHTC Helon Co. Ltd… Theo cơ cấu này, mặc dù
SASAC là chủ sở hữu cuối cùng (đại diện Nhà nước) của các doanh nghiệp này
nhưng nó chỉ giám sát các hoạt động của các doanh nghiệp gián tiếp thông qua tập
đoàn China Hi-Tech.
Thực tế này dẫn đến
hàm ý chính sách là việc tập trung các DNNN vào một mối, dưới sự quản lý của
SASAC ở Trung Quốc (hay Ủy ban ở Việt Nam) không nhất thiết đến sự cải thiện đáng
kể về chất lượng hoạt động của DNNN. Điều cần thiết là SASAC cần được cải cách
để biến thành một nhà đầu tư tích cực và chủ động trực tiếp thực hiện chức năng
giám sát của chủ sở hữu của nó. Hàm ý chính sách này lại dẫn đến hàm ý chính
sách khác cho Việt Nam là nếu Ủy ban thực hiện chức năng quản lý, giám sát vốn
Nhà nước thông qua các tổ chức trung gian như SCCI (theo dự thảo thì thuộc sự
quản lý của Ủy ban) thì chất lượng quản lý giám sát hoạt động của DNNN sẽ bị
suy giảm.
Tóm lại, trong
lúc chưa có một mô hình tham khảo nào khác ngoài Temasek và SASAC, và trong bối
cảnh hai mô hình này hoặc không thể áp dụng được ở Việt Nam hoặc bản thân chúng
(SASAC) vẫn còn phải được cải cách, thay đổi cho phù hợp với thực tiễn, thì việc
thành lập Ủy ban ở Việt Nam sẽ chỉ có tác dụng rất hạn chế trong, thậm chí còn
làm rối thêm việc quản lý vốn Nhà nước.
(2)
https://bschool.nus.edu.sg/Portals/0/docs/CGIO/soe-china-research-report-2016.pdf
No comments:
Post a Comment