Saturday 27 February 2021

Chuyển đổi số: đừng ném tiền qua cửa sổ (Bài đăng trên TBKTSG, 26/2/2021)

https://www.thesaigontimes.vn/313970/chuyen-doi-so-dung-nem-tien-qua-cua-so.html

Thời gian qua chúng ta đã được nghe nhắc đến nhiều về chuyển đổi số và tầm quan trọn của nó trong phát triển kinh tế. Thậm chí, ở Việt Nam, chuyển đổi số đã được nâng tầm lên thành chiến lược, chương trình quốc gia, như được thể hiện qua “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, được Thủ tướng phê duyệt hồi tháng 6/2020, với rất nhiều mục tiêu, chỉ tiêu định lượng cụ thể, bao hàm nhiều cấp độ, từ doanh nghiệp đến ngành và Chính phủ.

Tuy được nhắc đến thường xuyên và được đề cao vai trò nhưng chuyển đổi số lại được hiểu theo nhiều cách khác nhau, ngay cả trong giới chuyên gia và các cơ quan chức năng. Thậm chí, trong “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia” nói trên cũng dường như vắng bóng một khái niệm cơ bản – chuyển đổi số là cái gì? Do có nhiều cách hiểu khác nhau nên có một rủi ro lớn là các doanh nghiệp, các ngành sẽ không biết cần phải làm gì, từ đâu, và như thế nào, dẫn đến lãng phí tiền của và công sức khi thực hiện chuyển đổi số, đặc biệt là nếu việc này được thực hiện theo phong trào.

Để dễ hình dung rủi ro này, xin được trích dẫn kết quả của một phân tích được tiến hành bởi International Data Corporatioin (IDC), theo đó có đến hơn 900 tỷ USD (70%) trong số 1.300 tỷ USD được chi tiêu cho chuyển đổi số trong năm 2018 đã bị lãng phí.

Vậy tại sao các dự án chuyển đổi số lại thất bại? Sau đây, chúng ta sẽ phân tích một số nguyên nhân dẫn đến thất bại này để làm bài học cho các dự án chuyển đổi số ở mọi cấp độ, tổ chức, ngành nghề.

Thứ nhất, không có một chiến lược kinh doanh cụ thể được định hình để từ đó áp dụng chuyển đổi số một cách phù hợp. Thông thường, khi nói đến chiến lược chuyển đổi số, các tổ chức thường gắn nó với công cụ chung chung, chẳng hạn công cụ máy học hoặc trí tuệ nhân tạo để rồi bỏ tiền đầu tư tùm lum, thuê hết tư vấn này đến tư vấn khác, mua các loại chương trình phần mềm công nghệ và đào tạo v.v...

Trong khi đó, nếu doanh nghiệp đã xác định rõ lĩnh vực cần cải thiện cụ thể, ví dụ là tốc độ đưa sản phẩm từ thiết kế đến tung ra ra thị trường, thì doanh nghiệp có thể áp dụng một công cụ công nghệ số cụ thể, chẳng hạn như công nghệ thiết kế ảo, sẽ giúp cắt giảm rất nhiều thời gian thiết kế cho doanh nghiệp.

Thứ hai, không xuất phát từ nhu cầu, trải nghiệm thực tế của người sử dụng trực tiếp trong nội bộ. Nhiều tổ chức khi bắt tay vào chuyển đổi số do thường không biết rõ cần phải làm gì, từ đâu nên có xu hướng thuê ngoài để rồi được tư vấn các giải pháp, công nghệ được áp dụng đại trà cho nhiều tổ chức khác. Chẳng hạn, cũng một quy trình phê chuẩn đơn xin, ở tổ chức này thì quy trình phi tập trung hóa sẽ là tối ưu, nhưng ở tổ chức khác, qua phản ánh của người sử dụng trực tiếp - nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thì quy trình tập trung hóa mới là tối ưu. Do đó, khi áp dụng chuyển đổi số thì tổ chức cần phải tìm hiểu, lắng nghe trải nghiệm và nhu cầu thực tế của người sử dụng để có giải pháp phù hợp, hiệu quả nhất.

Thứ ba, không tìm hiểu trải nghiệm của khách hàng. Tương tự như trên, các tổ chức thường có xu hướng áp dụng các giải pháp chuyển đổi số đại trà mà không tính đến đặc thù của khách hàng của mình. Thay vào đó, một chiến lược chuyển đổi số hữu hiệu hơn sẽ là chiến lược bắt đầu từ việc khảo sát, lắng nghe phản hồi của khách hàng về chất lượng hoạt động của tổ chức, các điểm mạnh và yếu của mình, cũng như nhu cầu và ưu tiên của khách hàng. Những kết quả khảo sát này sẽ được sử dụng vào thiết kế quy trình làm việc để tăng hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng. Chẳng hạn, để rút ngắn thời gian xử lý đơn xin theo phản ánh của khách hàng, tổ chức có thể thiết kế chương trình phần mềm dành cho nhân viên tuyến đầu có khả năng tự động xác định các đơn xin bị treo ở đó.            

Nói cách khác, để tối đa hóa sự thỏa mãn của khách hàng thì cần phải thực hiện nhiều thay đổi ở cấp độ vi mô, bởi nhiều công cụ khác nhau, tại nhiều điểm khác nhau trong quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ.

Thứ tư, không giải quyết ổn thỏa tâm lý chống đối chuyển đổi của nhân viên. Khi nhân viên có suy nghĩ rằng chuyển đổi số sẽ đe dọa đến công việc của mình thì họ sẽ tìm cách chống đối, rốt cuộc làm cho chuyển đổi số trở nên không hiệu quả và lãnh đạo tổ chức sẽ phải bỏ chuyển đổi số. Vì vậy, điều cần làm là phải để cho nhân viên biết rằng chuyển đổi số sẽ là cơ hội để nhân viên nâng cấp kỹ năng của mình để phù hợp với tổ chức, với thị trường trong tương lai.                                                         

Một trong những giải pháp có thể làm là để nhân viên tự đánh giá đóng góp cụ thể của mình cho tổ chức, và sau đó sẽ nối kết sự đóng góp này với một cấu thành của quá trình chuyển đổi số, là cái mà họ sẽ đảm nhận sau này. Điều này làm cho nhân viên cùng kiểm soát được cách thức triển khai chuyển đổi số, và giúp họ cất cánh hơn nữa trong khuôn khổ công nghệ mới sẽ được áp dụng tại tổ chức như là kết quả của chuyển đối số.

Một ví dụ cụ thể là một tổ chức đang cân nhắc việc áp dụng trí tuệ nhân tạo để tăng năng suất. Nhưng trí tuệ nhân tạo cần được triển khai thế nào thì lại là điều chưa rõ. Vì vậy, tổ chức này quyết định áp dụng một công cụ AI thiết kế riêng để tối ưu hóa hiệu quả của mỗi nhân viên bán hàng bằng cách gợi ý khách hàng nào nên được gọi, khi nào nên gọi, và nói cái gì khi gọi v.v... Kết quả là sự thỏa mãn khách hàng được cải thiện, cũng như vậy là doanh số bán hàng.

Thứ năm, cơ cấu tổ chức cồng kềnh, ảnh hưởng đến tốc độ ra quyết định áp dụng và khả năng điều chỉnh, thay đổi cái mới.

Chuyển đổi số là một quá trình bất trắc, với các thay đổi ban đầu chỉ là tạm thời và sau đó phải liên tục được điều chỉnh; các quyết định phải được đưa ra nhanh chóng; và tất cả các bộ phận trong tổ chức phải cùng tham gia. Do đó, cơ cấu tổ chức truyền thống sẽ là lực cản cho chuyển đổi số. Vì thế tốt nhất là cần có một cơ cấu tổ chức ít tầng nấc, các bộ phận ít phụ thuộc vào nhau để các quyết định về áp dụng và/hoặc sửa đổi một công cụ/quy trình nào đó được nhanh chóng và thông suốt.                           

No comments:

Post a Comment

Một số nghiên cứu bằng tiếng Anh của tớ

(Một số bài không download được. Bạn đọc có nhu cầu thì bảo tớ nhé)

19. Yang, Chih-Hai, Ramstetter, Eric D., Tsaur, Jen-Ruey, and Phan Minh Ngoc, 2015, "Openness, Ownership, and Regional Economic Growth in Vietnam", Emerging Markets Finance and Trade, Vol. 51, Supplement 1, 2015 (Mar).
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1540496X.2014.998886#.Ve7he3kVjIU

18. Ramstetter, Eric D. and Phan Minh Ngoc, 2013, 'Productivity, Ownership, and Producer Concentration in Transition: Further Evidence from Vietnamese Manufacturing', Journal of Asian Economics, Vol. 25, Apr 2013,
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1049007812001170.

17. Ramstetter, Eric D. and Phan Minh Ngoc, 2011, 'Productivity, Ownership, and Producer Concentration in Transition: Further Evidence from Vietnamese Manufacturing', ESRI Discussion Paper Series No.278, Economic and Social Research Institute, Cabinet Office, Tokyo, Japan. (http://www.esri.go.jp/en/archive/e_dis/abstract/e_dis278-e.html)

16. Phan, Minh Ngoc and Eric D. Ramstetter, 2009, ‘Foreign Ownership and Exports in Vietnamese Manufacturing’, Singapore Economic Review, Vol. 54, Issue 04.
(http://econpapers.repec.org/article/wsiserxxx/v_3a54_3ay_3a2009_3ai_3a04_3ap_3a569-588.htm)

15. Phan, Minh Ngoc, 2008. ‘The Roles of Capital and Technological Progress in Vietnam’s Economic Growth’, Journal of Economic Studies, Vol. 32, No. 2.
(http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1724281)

14. Phan, Minh Ngoc, 2008. ‘Sources of Vietnam’s Economic Growth’, Progress in Development Studies, Vol. 8, No. 3.
(http://pdj.sagepub.com/content/8/3.toc)

13. Ramstetter, Eric D. and Phan Minh Ngoc, 2008. 'Productivity, Ownership, and Producer Concentration in Transition: Evidence from Vietnamese Manufacturing’, Working Paper 2008-04, Kitakyushu: International Centre for the Study of East Asian Development.
(http://www.icsead.or.jp/7publication/wp2008a_e.html#04)

12. Ramstetter, Eric D. and Phan Minh Ngoc, 2007. ‘Employee Compensation, Ownership, and Producer Concentration in Vietnam’s Manufacturing Industries’, Working Paper 2007-07, Kitakyushu: International Centre for the Study of East Asian Development.
(www.icsead.or.jp/7publication/wp2007a_e.html)

11. Ramstetter, Eric D. and Phan Minh Ngoc, 2007. ‘Changes in Ownership and Producer Concentration after the Implementation of Vietnam’s Enterprise Law’, Working Paper 2007-06, Kitakyushu: International Centre for the Study of East Asian Development.
(http://www.icsead.or.jp/7publication/wp2007a_e.html#06)

10. Phan, Minh Ngoc and Eric D. Ramstetter, 2006. ‘Economic Growth, Trade, and Multinational Presence in Vietnam's Provinces’, Working Paper 2006-18, Kitakyushu: International Centre for the Study of East Asian Development. Also presented in the 10th Convention of the East Asian Economic Association, Nov. 18-19, 2006, Beijing.
(http://www.icsead.or.jp/7publication/wp2006a_e.html#18)

9. Phan, Minh Ngoc, Nguyen Thi Phuong Anh, Phan Thuy Nga, and Shigeru Uchida, 2005. ‘Effects of Cyclical Movements of Foreign Currencies’ Interest Rates and Exchange Rates on the Vietnamese Currency’s Interest and Exchange Rates’. Asian Business & Management, Vol. 4, No.3.
(http://www.palgrave-journals.com/abm/journal/v4/n3/abs/9200134a.html)

8. Phan, Minh Ngoc and Eric D. Ramstetter, 2004. ‘Foreign Multinationals and Local Firms in Vietnam's Economic Transition’. Asian Economic Journal, Vol.18, No.4.
(http://ideas.repec.org/a/bla/asiaec/v18y2004i4p371-404.html)

7. Phan, Minh Ngoc and Eric D. Ramstetter, 2004. ‘Foreign Ownership Shares and Exports of Multinational Firms in Vietnamese Manufacturing’, Working Paper 2004-32, Kitakyushu: International Centre for the Study of East Asian Development. An earlier version of this paper was presented in the 9th Convention of the East Asian Economic Association, 13-14 November 2004, Hong Kong.
(www.icsead.or.jp/7publication/workingpp/wp2004/2004-32.pdf)

6. Phan, Minh Ngoc, Nguyen Thi Phuong Anh, and Phan Thuy Nga, 2003. ‘Exports and Long-Run Growth in Vietnam, 1976-2001’, ASEAN Economic Bulletin, Vol.20, No.3.
(http://findarticles.com/p/articles/mi_hb020/is_3_20/ai_n29057943/)

5. Phan, Minh Ngoc and Eric D. Ramstetter, 2003. ‘Comparing Foreign Multinationals and Local Firms in Vietnam’, Working Paper 2003-43, Kitakyushu: International Centre for the Study of East Asian Development.
(http://www.icsead.or.jp/7publication/workingpp/wp2003/2003-43.pdf)

4. Phan, Minh Ngoc and Shigeru Uchida, 2003. ‘Stabilization Policy Issues in Vietnam’s Economic Transition’. Annual Review of Southeast Asian Studies, Research Institute of Southeast Asia, Faculty of Economics, Nagasaki University, Vol. 44 (March).

3. Phan, Minh Ngoc and Eric D. Ramstetter, 2002. ‘Foreign Multinationals, State-Owned Enterprises, and Other Firms in Vietnam’, Working Paper 2002-23, Kitakyushu: International Centre for the Study of East Asian Development. This paper was also presented in the 8th Convention of the East Asian Economic Association, 4-5 November 2002, Kuala Lumpur.
(http://www.icsead.or.jp/7publication/workingpp/wp2003/2003-43.pdf)

2. Phan, Minh Ngoc and Shigeru Uchida, 2002. ‘Capital Controls to Reduce Volatility of Capital Flows; Case Studies in Chile, Malaysia, and Vietnam in 1990s’. Annual Review of Southeast Asian Studies, Research Institute of Southeast Asia, Faculty of Economics, Nagasaki University, Vol. 43 (March).

1. Phan, Minh Ngoc, 2002. ‘Comparisons of Foreign Invested Enterprises and State-Owned Enterprises in Vietnam in the 1990s’. Kyushu Keizai Nenpo (the Annual Report of Economic Science, Kyushu Association of Economic Science), No.40 (December). An earlier version of this paper was presented in the 40th Conference of the Kyushu Keizai Gakkai (Kyushu Association of Economic Science).