https://www.thesaigontimes.vn/313970/chuyen-doi-so-dung-nem-tien-qua-cua-so.html
Thời gian qua
chúng ta đã được nghe nhắc đến nhiều về chuyển đổi số và tầm quan trọn của nó trong
phát triển kinh tế. Thậm chí, ở Việt Nam, chuyển đổi số đã được nâng tầm lên
thành chiến lược, chương trình quốc gia, như được thể hiện qua “Chương trình
Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, được Thủ tướng
phê duyệt hồi tháng 6/2020, với rất nhiều mục tiêu, chỉ tiêu định lượng cụ thể,
bao hàm nhiều cấp độ, từ doanh nghiệp đến ngành và Chính phủ.
Tuy được nhắc đến
thường xuyên và được đề cao vai trò nhưng chuyển đổi số lại được hiểu theo nhiều
cách khác nhau, ngay cả trong giới chuyên gia và các cơ quan chức năng. Thậm
chí, trong “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia” nói trên cũng dường như vắng
bóng một khái niệm cơ bản – chuyển đổi số là cái gì? Do có nhiều cách hiểu khác
nhau nên có một rủi ro lớn là các doanh nghiệp, các ngành sẽ không biết cần phải
làm gì, từ đâu, và như thế nào, dẫn đến lãng phí tiền của và công sức khi thực
hiện chuyển đổi số, đặc biệt là nếu việc này được thực hiện theo phong trào.
Để dễ hình dung rủi
ro này, xin được trích dẫn kết quả của một phân tích được tiến hành bởi
International Data Corporatioin (IDC), theo đó có đến hơn 900 tỷ USD (70%)
trong số 1.300 tỷ USD được chi tiêu cho chuyển đổi số trong năm 2018 đã bị lãng
phí.
Vậy tại sao các dự
án chuyển đổi số lại thất bại? Sau đây, chúng ta sẽ phân tích một số nguyên
nhân dẫn đến thất bại này để làm bài học cho các dự án chuyển đổi số ở mọi cấp
độ, tổ chức, ngành nghề.
Thứ nhất, không có một chiến lược kinh doanh cụ thể
được định hình để từ đó áp dụng chuyển đổi số một cách phù hợp. Thông thường,
khi nói đến chiến lược chuyển đổi số, các tổ chức thường gắn nó với công cụ chung
chung, chẳng hạn công cụ máy học hoặc trí tuệ nhân tạo để rồi bỏ tiền đầu tư
tùm lum, thuê hết tư vấn này đến tư vấn khác, mua các loại chương trình phần mềm
công nghệ và đào tạo v.v...
Trong khi đó, nếu
doanh nghiệp đã xác định rõ lĩnh vực cần cải thiện cụ thể, ví dụ là tốc độ đưa
sản phẩm từ thiết kế đến tung ra ra thị trường, thì doanh nghiệp có thể áp dụng
một công cụ công nghệ số cụ thể, chẳng hạn như công nghệ thiết kế ảo, sẽ giúp cắt
giảm rất nhiều thời gian thiết kế cho doanh nghiệp.
Thứ hai, không xuất phát từ nhu cầu, trải nghiệm thực
tế của người sử dụng trực tiếp trong nội bộ. Nhiều tổ chức khi bắt tay vào chuyển
đổi số do thường không biết rõ cần phải làm gì, từ đâu nên có xu hướng thuê
ngoài để rồi được tư vấn các giải pháp, công nghệ được áp dụng đại trà cho nhiều
tổ chức khác. Chẳng hạn, cũng một quy trình phê chuẩn đơn xin, ở tổ chức này
thì quy trình phi tập trung hóa sẽ là tối ưu, nhưng ở tổ chức khác, qua phản
ánh của người sử dụng trực tiếp - nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng,
thì quy trình tập trung hóa mới là tối ưu. Do đó, khi áp dụng chuyển đổi số thì
tổ chức cần phải tìm hiểu, lắng nghe trải nghiệm và nhu cầu thực tế của người sử
dụng để có giải pháp phù hợp, hiệu quả nhất.
Thứ ba, không tìm hiểu trải nghiệm của khách
hàng. Tương tự như trên, các tổ chức thường có xu hướng áp dụng các giải pháp
chuyển đổi số đại trà mà không tính đến đặc thù của khách hàng của mình. Thay
vào đó, một chiến lược chuyển đổi số hữu hiệu hơn sẽ là chiến lược bắt đầu từ
việc khảo sát, lắng nghe phản hồi của khách hàng về chất lượng hoạt động của tổ
chức, các điểm mạnh và yếu của mình, cũng như nhu cầu và ưu tiên của khách
hàng. Những kết quả khảo sát này sẽ được sử dụng vào thiết kế quy trình làm việc
để tăng hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng. Chẳng hạn, để rút ngắn thời
gian xử lý đơn xin theo phản ánh của khách hàng, tổ chức có thể thiết kế chương
trình phần mềm dành cho nhân viên tuyến đầu có khả năng tự động xác định các
đơn xin bị treo ở đó.
Nói cách khác, để
tối đa hóa sự thỏa mãn của khách hàng thì cần phải thực hiện nhiều thay đổi ở cấp
độ vi mô, bởi nhiều công cụ khác nhau, tại nhiều điểm khác nhau trong quy trình
cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
Thứ tư, không giải quyết ổn thỏa tâm lý chống đối
chuyển đổi của nhân viên. Khi nhân viên có suy nghĩ rằng chuyển đổi số sẽ đe dọa
đến công việc của mình thì họ sẽ tìm cách chống đối, rốt cuộc làm cho chuyển đổi
số trở nên không hiệu quả và lãnh đạo tổ chức sẽ phải bỏ chuyển đổi số. Vì vậy,
điều cần làm là phải để cho nhân viên biết rằng chuyển đổi số sẽ là cơ hội để
nhân viên nâng cấp kỹ năng của mình để phù hợp với tổ chức, với thị trường
trong tương lai.
Một trong những giải
pháp có thể làm là để nhân viên tự đánh giá đóng góp cụ thể của mình cho tổ chức,
và sau đó sẽ nối kết sự đóng góp này với một cấu thành của quá trình chuyển đổi
số, là cái mà họ sẽ đảm nhận sau này. Điều này làm cho nhân viên cùng kiểm soát
được cách thức triển khai chuyển đổi số, và giúp họ cất cánh hơn nữa trong
khuôn khổ công nghệ mới sẽ được áp dụng tại tổ chức như là kết quả của chuyển đối
số.
Một ví dụ cụ thể
là một tổ chức đang cân nhắc việc áp dụng trí tuệ nhân tạo để tăng năng suất.
Nhưng trí tuệ nhân tạo cần được triển khai thế nào thì lại là điều chưa rõ. Vì
vậy, tổ chức này quyết định áp dụng một công cụ AI thiết kế riêng để tối ưu hóa
hiệu quả của mỗi nhân viên bán hàng bằng cách gợi ý khách hàng nào nên được gọi,
khi nào nên gọi, và nói cái gì khi gọi v.v... Kết quả là sự thỏa mãn khách hàng
được cải thiện, cũng như vậy là doanh số bán hàng.
Thứ năm, cơ cấu tổ chức cồng kềnh, ảnh hưởng đến tốc
độ ra quyết định áp dụng và khả năng điều chỉnh, thay đổi cái mới.
Chuyển đổi số là một quá trình bất trắc, với các thay đổi ban đầu chỉ là tạm thời và sau đó phải liên tục được điều chỉnh; các quyết định phải được đưa ra nhanh chóng; và tất cả các bộ phận trong tổ chức phải cùng tham gia. Do đó, cơ cấu tổ chức truyền thống sẽ là lực cản cho chuyển đổi số. Vì thế tốt nhất là cần có một cơ cấu tổ chức ít tầng nấc, các bộ phận ít phụ thuộc vào nhau để các quyết định về áp dụng và/hoặc sửa đổi một công cụ/quy trình nào đó được nhanh chóng và thông suốt.
No comments:
Post a Comment